Das Flight-Level-Modell geht in die 2. Runde und wurde von Dr. Klaus Leopold neu organisiert. Noch immer dreht sich alles um die Frage: “Welche Ebenen der Organisation bieten welche Hebel für die Verbesserung?”. Ob der Input aber nun geregelt oder ungeregelt passiert (das bisherige Unterscheidungsmerkmal zwischen Flight Level 1 und 2), ist lt. Dr. Leopold nur eine Detailfrage, die vom Wesentlichen ablenkt, weil in den meisten Organisationen und Unternehmen Mechanismen vorherrschen, mit denen entschieden wird, wer was als Nächstes tun soll. Ob diese Mechanismen effizient sind oder nicht, ist ein Thema der Verbesserung – für das Flight-Level-Modell selbst ist sie aber nicht wichtig.
So sehen die neuen Levels nun aus:
- Flight Level 1: Operative Ebene
- Flight Level 2: Koordination
- Flight Level 3: Strategisches Portfolio-Management
“Auch wenn die Flight Levels aus der Arbeit mit Kanban entstanden sind, ist es doch ein allgemeines Modell zur Weiterentwicklung von Organisationen. In meiner Arbeit mit Kunden geht es zum Beispiel sehr oft darum, mit Maßnahmen auf Flight Level 2 und 3 die Koordination und strategische Ausrichtung zu verbessern, während auf Teamebene bzw. der operativen Ebene mit Scrum gearbeitet wird. Es ist also nicht so wichtig, mit welchen Methoden auf den einzelnen Levels gearbeitet, sondern wie Kommunikation und Kooperation zwischen den Flight Levels und zwischen verschiedenen Einheiten auf den einzelnen Levels gestaltet werden. Schafft man hier Verbesserungen, beginnt sich die gesamte Wertschöpfung zu optimieren – und das ist ja schließlich unser Ziel.”
Dr. Klaus Leopold
Flight Level 1: Operative Ebene
1 Team + 1 (Teil-)Produkt: Die tägliche Arbeit erledigen + optimieren
Die beteiligten Team-Mitglieder sind entweder hoch spezialisierte Experten, welche an einem oder mehreren Teilbereichen eines Gesamtsystems arbeiten oder cross-funktionale (Software-)Entwicklungs-Teams, welche von der Analyse, über Design & Entwicklung bis zum Testen gemeinsam an einem (Teil-)Produkt arbeiten. Große Aufgaben werden in sinnvolle Teile zerlegt und schrittweise umgesetzt. Es wird für sich allein betrachtet und hilft den Arbeitsprozess dieses einen Teams zu visualisieren, zu limitieren und stetig zu verbessern. Die Umsetzung erfolgt innerhalb eines Projekts und meistens besteht dieses auch aus mehr als nur einem Team – womit diese Optimierung an den Schnittstellen zu anderen Einheiten schon an ihre Grenzen stößt oder gar zur Sub-Optimierung des gesamten Systems führen kann.
Fazit: Die Verbesserung reicht nur bis an die Grenzen des Teams und kann in anderen Teams ggf. Schwierigkeiten verursachen.
Flight Level 2: Koordination
n Teams + 1 Produkt: Notwendig, um echten Kundenwert zu generieren
Auf dieser Ebene wird die Interaktion der Teams optimiert – also dass an der richtigen Aufgabe zur richtigen Zeit gearbeitet wird. Sie koordiniert die Arbeit mehrerer Teams, die gemeinsam daran beteiligt sind, Kundenwünsche zu erfüllen und dazu bestimmte Leistungen in der Wertschöpfungskette erbringen. Ziel ist es, den Arbeitsfluss über die Teamgrenzen hinweg zu optimieren, um Performance-Steigerungen zu bringen:
- Die beteiligten Personen arbeiten an den richtigen Dingen zum richtigen Zeitpunkt (Arbeitsfluss wird teamübergreifend koordiniert)
- Die Anzahl der Aufgaben wird limitiert und somit optimiert das Arbeitssystem insgesamt (Arbeitsfluss wird über gesamten Wertstrom optimiert)
Das verringert Wartezeiten an den Schnittstellen und Engpässe werden deutlich sichtbar. Je größer ein Unternehmen ist, desto mehr Wertschöpfungsketten gibt es auch.
Fazit: Ob ein Team nach Kanban oder Scrum arbeitet ist egal – wichtig ist, dass sich Vertreter aus allen Teams in eigenen Meetings (Stand-up, Daily) regelmäßig koordinieren.
Flight Level 3: Strategisches Portfolio-Management
n Teams + n Produkte: Vielzahl von Projekten/Produkten managen + strategisch planen
Üblicherweise arbeiten Organisationen und Unternehmen nicht nur an einem Projekt/Produkt. Um das Unternehmen fit für die Zukunft zu machen, muss sich das Portfolio eines Unternehmens aus einer Vielzahl von Projekten und Produkten sowie strategischen Initiativen zusammensetzen. Dieser Mix wird auf Flight Level 3 gemanagt. Zum einem möchte man einen Überblick über das Geschehen im Unternehmen gewinnen und wissen, welche Projekte und strategischen Initiativen sich auf welche Art und Weise beeinflussen – zum anderen will man sehen, wie weit diese Umsetzungen bereits gediehen sind. Kann ein neues Projekt schon gestartet werden? Können Investments schon getätigt werden? Soll ein neuer Markt erobert werden? Sollen Marktanteile zurück erobert werden?
Fazit: Im Mittelpunkt stehen nicht die Ziele der einzelnen Projekte, sondern das Gesamtergebnis der Organisation.
Nächster Schritt: Change-Initiativen im Unternehmen initiieren – dabei Bedarf und Möglichkeiten abwiegen.
Große Teile dieses Beitrags wurden vom Leanability-Blog übernommen – alle Infos zu den Flight Levels NEU gibt es hier: https://www.leanability.com/de/blog-de/2017/04/flight-levels-die-verbesserungsebenen-der-organisation/
